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Modele gore

Menez avec (et vivez) vos valeurs lorsque les associés et les leaders de Gore décrivent «la façon Gore», il semble toujours revenir aux valeurs de l`entreprise. Ils sont clairement définis et universellement compris. Et les gens “marchent le discours”, tous les jours. Les entreprises intéressées à émuler le modèle de Gore devront prendre un regard dur sur les valeurs qui sont intégrées dans leurs entreprises: quelles philosophies et croyances reflètent-elles? Quels genres de décisions – grands et petits – et comportements encouragent-ils? Sont-ils «cuits dans» votre culture? Ont-ils besoin de changer? Articuler de grandes valeurs et puis ne pas suivre à travers est l`une des pires choses qu`une entreprise peut faire. Les gens vont se faire cypiquement, vite. Ma contribution à ces principes est la conviction que nous pouvons transformer l`impossible au possible en nous concentrant sur nos événements de pointe. On les a tous eues. Ils sont typiquement académiques, athélétiques ou artistiques et de préférence de l`enfance. Mon livre “le 101% vous: sept étapes pour créer la vie de votre choix” décrit un modèle pour tirer parti de nos événements de pointe. J`illustre les étapes avec mon expérience de l`escalade d`un poteau de téléphone de 50 pieds et sautant pour attraper une barre de trapèze dans le cadre d`un programme de leadership de semaine long. Voici mes 7 étapes: pour un nouveau venu, surtout un habitué à la vie dans le monde de l`entreprise traditionnelle, tout cela peut être un peu intimidant.

Un collaborateur a rappelé: «quand je suis arrivé à Gore, je ne savais pas qui a fait quoi. Je me demandais comment quelque chose a été fait ici. Il me conduisait fou. Elle ne savait pas non plus comment travailler sans que quelqu`un lui dise quoi faire, et a continué à demander “qui est mon patron?” “Cessez d`utiliser le mot-B,” at-on dit. Elle a également vu que les gens ne s`inscrivent pas dans des créneaux horaires prédéfinis; ils avaient des engagements d`équipe qui combinaient souvent des rôles traditionnellement réalisés par différents départements. Il a fallu beaucoup de temps pour apprendre à connaître les gens et ce qu`ils ont fait, et pour gagner la crédibilité et la confiance nécessaires pour se faire confier des responsabilités. Mais elle l`a fait, et a finalement continué à devenir ce qu`elle appelle un «champion de catégorie». Son expérience est la norme. Un autre collaborateur avec 20 ans d`expérience sur plusieurs équipes, a observé: «vous rejoignez une équipe et vous êtes un idiot… Il faut 18 mois pour bâtir la crédibilité. Très tôt, c`est vraiment frustrant.

Rétrospectivement, il est logique. (Entreprise rapide) Semble très proche de ricado Semler`s Semco modèle pour moi. Dans quels aspects diffère-t-il? Ou est-ce? Les équipes se rassemblent, se forment, prennent de l`assaut, construisent des relations et prennent des décisions à Gore tout le temps. Comme l`a expliqué Terri, le défi du modèle de leadership distribué est d`éviter le chaos: comment cette possibilité peut-elle fonctionner avec une organisation de 9 000 employés répartis dans 30 pays à travers le monde? L`engagement de Gore à garder ses opérations petites et informelles est une clé. Il ne permet généralement pas à une installation de croître à plus de 200 personnes. Cela reflète une autre croyance de Bill: qu`une fois qu`une unité atteint une certaine taille, «nous avons décidé» devient «ils ont décidé. Et il mobilise ses plantes en grappes, comme les 10 usines situées à Flagstaff. Gore maximise les possibilités de collaboration interfonctionnelle en ayant des spécialistes R&D, des ingénieurs, des vendeurs, des ingénieurs, des chimistes et des machinistes travaillent dans la même usine.